Владимир Канторович: «Туризм – это моя жизнь»

Что общего между химической лабораторией и туристическим бизнесом? Владимир Канторович доказал: системный подход и вера в людей творят чудеса. Из аспиранта, изучавшего полимеры, он стал пионером российского туризма, основателем KMP Group и реформатором отрасли. Его история — это не только про бизнес, но и про смелость, доверие и умение находить свет в самые тёмные времена. Мы встретились, чтобы узнать, как он превратил «русскую авось» в надёжный сервис, прошёл через дефолт 1998‑го — и почему его уроки в 2025 году остаются актуальными.

С чего всё начиналось

Журналист: Владимир Даниилович, расскажите какими вы были в детстве? Какие мечты тогда вас вдохновляли? 

Владимир Канторович:
— В детстве я зачитывался книгами о путешественниках. Меня влекли тайны: хотел искать клады, найти затерянных в Амазонии динозавров. Вместе с друзьями мы организовывали «экспедиции» по Москве: ездили в районы, где стояли расселённые дома. Особенно запомнилась Якиманка — на месте этих построек сегодня стоит Президент‑отель. Нам было десять–одиннадцать лет, но мы чувствовали себя исследователями.  Очень было интересно, романтично, правда никаких кладов мы не нашли. Однако жажда открытий осталась навсегда.

От мечты о криптозоологии к ядерной химии

Журналист: кем вы мечтали стать в детстве? Почему в итоге выбрали химию? Что привлекало в этой науке больше всего?

Владимир Канторович:
— Наверное, первым кем я хотел стать, это криптозоологом, который бы искал никем не обнаруженных Лох-Несских чудовищ и аналогичных доисторических ящеров. А когда я уже стал постарше, то меня увлекла ядерная физика, много книг про неё читал. У нашей семьи были друзья из объединённого института ядерных исследований в Дубне, поэтому я с ними общался и эта история очень меня увлекала. 

Однако в 1979 году попасть на физические факультеты, к сожалению, было недоступно для представителя моей национальности. Я выбрал ближайший путь — ядерную химию в Московском химико‑технологическом институте. Признаюсь: предмет не стал моей любовью, но у меня есть такая особенность — я умею сам себя увлечь: достаточно придумать внутреннее «соревнование», и любое дело, даже то, что поначалу не вдохновляет, превращается для меня в интересную задачу, которую хочется решить.

Научная карьера и поворот 1988‑го

Журналист: в какой момент вы впервые почувствовали, что хотите оставить академическую карьеру? Это было трудное решение?

Владимир Канторович:
— После института я поступил в аспирантуру ГосНИИ химико‑фотографической промышленности, одновременно работал там научным сотрудником. За три года защитил диссертацию и стал, пожалуй, самым молодым кандидатом наук в институте.
Перелом случился в 1988‑м. Стена между СССР и миром стала рушиться, на рынок пришли японские и американские фотоплёнки. Моё направление теряло актуальность: изобретать то, что давно создано за рубежом, казалось бессмысленным.

Тогда же мне предложили работу в Чехословакии с весьма высоким гонораром — 300 чешских марок. Я обратился к директору института с просьбой увеличить зарплату хотя бы до 300 рублей; получил отказ. Услышав, что я хотел бы уволиться, директор напомнил об обязательной трёхлетней отработке. Тогда я с легкостью принял решение оставить академическую карьеру: перестал ходить на работу, оформив длительный больничный, и полностью сосредоточился на создании собственного предприятия.

Регистрация первого дела и «зарплата мечты»

Журналист: как вы организовали KMP Group? Какие личные качества или принципы помогли вам заложить правильный фундамент для будущей работы клуба? 

Владимир Канторович:
— В те годы зарегистрировать частную компанию было крайне непросто, но у меня появилось время: официально я «болел», оклад сохранялся. За несколько месяцев мы с партнёрами оформили Комсомольское молодёжное предприятие «Нечерноземье» — будущую KMP Group. Почему комсомольское? Подобные структуры имели нулевую налоговую ставку, а кооперативы к тому моменту уже испытывали давление.

Поскольку я совершенно не был рьяным комсомольцем и не от каких комсомольских структур мне не хотелось зависеть, то я придумал тогда замечательную вещь, чтобы учредителем у нас выступила не одна комсомольская организация, а две и у каждой из них было по 50%. Это сейчас мы уже понимаем что компания, в которой учредители делятся 50 на 50 неуправляема и ей фактически управляет генеральный директор, а тогда, это было спонтанно найденное очень правильное решение. 

Когда институт всё‑таки уволил меня за «прогулы», я сам себя тут же оформил на работу генеральным директором и назначил себе эту «зарплату мечты» — 300 рублей. Это было забавно.

Хотя мои профессиональные знания в химии не очень мне пригодились в дальнейшей жизни,  но системное образование и опыт системной научной работы мне был очень полезен в бизнесе. Умение правильно сформулировать задачу, определить возможные пути решения, понимание того, что отсутствие результата, порой не менее полезно, чем случайная победа, понимание где и как можно получить нужную информацию, это у меня оттуда - из высшего образования и науки.

Предпринимательский каталог конца 80‑х

Журналист: с какими самыми неожиданными трудностями вы столкнулись, когда только начинали? Что вас больше всего вдохновляло в работе тогда, на старте?

Владимир Канторович:
—  Да, создавать компанию надо было под каким‑то благовидным для властей предлогом. На тот момент нашим предлогом было «развитие нечернозёмной зоны РСФСР»: мы якобы собирались создавать сверхлёгкие личные аппараты‑автожиры — интересная штука, гибрид между самолётом и вертолётом, но, по‑моему, нигде особенно и не появившаяся.

 А занимались мы тогда, как и все другие компании того времени, абсолютно всем, чем только было можно. Мы торговали компьютерами, привозили в страну и продавали игральные автоматы — «одноруких бандитов». Мы делали и продавали в магазинах замечательное изобретение — пластмассовые носики‑клапаны: понятия не имею, кто придумал, но эти закрывающиеся насадки втыкались в одноразовые картонные пакеты с молоком или соком. Сейчас уже догадались делать открывающиеся крышечки, а тогда этого не было, и носик был очень полезен: сок и молоко дольше не портились.

Ещё мы делали фотообои — какая‑то берёзовая роща, которую я потом долгие годы видел во всех саунах по всему Советскому Союзу. Наш первый 1 000 000 мы заработали именно на этих фотообоях. И, помимо всего прочего, в качестве одного из видов деятельности появился туризм.

Первое туристическое поручение: период вдохновения и командный дух

Журналист: каким оно было - первое туристическое дело?

Владимир Канторович:
— Помню его буквально по кадрам. Друг из Карелии возглавлял местный «Спутник» — комсомольское бюро международного молодёжного туризма. Он позвонил и сказал: «Помоги встретить американцев. Они едут из Ленинграда в Москву, нужно организовать автобус и обзорную экскурсию — ничего лишнего».

Мы согласились, но на практике всё оказалось и сложно, и, как ни странно, опасно. Официально арендовать автобус тогда было невозможно — пришлось договариваться с водителем напрямую, за наличные. Ещё труднее было принять оплату: туристы рассчитывались долларами, а статья УК за операции с иностранной валютой еще существовала. С большим трудом нашли смелого парня, который взялся инкассировать деньги прямо в салоне; половину прибыли мы отдали ему за риск, однако и оставшаяся сумма по тем временам была существенной. В тот момент я понял: туризм может быть серьёзным делом.

С этого всё и началось. На старте нами двигал чистый азарт: любое поручение удавалось, хотелось делать ещё и ещё. Был настоящий «вирус роста». И если до этого я любил ходить в казино, рулетка меня увлекала, то когда я занялся всем этим, желание абсолютно пропало, потому что адреналина хватало.
Мы создали компанию с друзьями — школьными товарищами и коллегами. Работали днём, вечером шли вместе в ресторан, путешествовали тоже вместе. Первые деньги, заработанные на туризме, потратили на собственную поездку. Этот дух товарищества живёт в компании до сих пор. И я этим горжусь.

Для меня туризм — это маленькая жизнь, которую клиент тебе доверяет. Он может весь год ждать этой поездки, и ты не имеешь права испортить праздник. Человеческие отношения с клиентами и партнёрами — главное; стоимость обсуждают потом. Один раз подвёл — и человек уже не вернётся, ни сам, ни через партнёра. Поэтому в основе всего — доверие и ответственность.

Подбор сотрудников: ставка на эрудицию

Журналист: когда компания выросла, пришлось нанимать людей извне. По каким принципам Вы формировали команду?

Владимир Канторович:
— Да, когда друзей стало недостаточно, мы начали искать сотрудников. Тогда мы вывели правило, которое многим казалось парадоксальным: не брать соискателей с опытом работы в туризме. Объяснение простое. В начале девяностых опыт был только советский — «Интурист» или «Спутник», структуры без конкуренции: человек получал зарплату, независимо от результата. Нам нужны были бойцы, готовые сражаться за клиента и становиться лучшими.

Позже открылись туристические вузы, но мы по‑прежнему не брали их выпускников: учить там было некому — профессии в стране толком не существовало. Поэтому мы искали людей разных специальностей — химиков, физиков, математиков, нефтяников, преподавателей географии, врачей.

Ключевые наши требования были: эрудиция, знание иностранных языков, географии, умение ориентироваться в сложной ситуации и принимать нестандартные решения.
Именно по этим человеческим критериям мы подбирали сотрудников, а не по формальным «туристическим» строчкам в резюме.

Международный размах и кризисная закалка

Журналист: вы сразу задумывались о международной экспансии или это стало целью позже? Что помогало вам сохранять спокойствие и не терять ориентиры в кризис?

Владимир Канторович:
— Международная экспансия, как Вы её называете, возникла из экономических соображений: в какой‑то момент туристов, например во Франции, стало так много, что мы решили — зачем тратить лишние деньги и покупать экскурсии у местных компаний, если выгоднее сделать их своими силами и не переплачивать. Помимо этого наши сотрудники на месте лучше и эффективнее решали проблемы, которые не часто, но возникали у наших туристов, и это был дополнительный плюс, благодаря которому выбирали именно нас.

Ну и вопрос престижа тоже нельзя сбрасывать со счётов; поэтому офис в Париже у нас был на той улице, название которой знали все потенциальные клиенты. Когда они открывали наш каталог и видели офис на Елисейских полях, это создавало ощущение солидности. Мы и на самом деле были солидными, но это же надо как‑то демонстрировать.

Если говорить о кризисном управлении, то наша успешная деятельность в эти моменты была связана с диверсификацией бизнеса: мы принимали иностранных туристов в России и отправляли россиян за рубеж. Упал рубль — значит, подешевели туры, и к нам едет больше иностранцев; вырос рубль — больше наших едет за рубеж. Самым правильным решением в кризисный 1998 год было то, что мы приняли решение сократить в два раза зарплату сотрудникам (потом мы им всё компенсировали), а себе не платить вообще. Это не только позволило выстоять в тяжёлое время, но и сплотило нашу команду лучше любого тимбилдинга.

Создание Ассоциации туроператоров

Журналист: когда вы поняли, что пора участвовать в формировании туристического рынка через АТОР?

Владимир Канторович:
— В какой‑то момент стало очевидно: многие проблемы можно решить только сообща, всему туристическому бизнесу. Налоги, регулирование деятельности, единая классификация гостиниц — до середины двухтысячных этого просто не было. Звёзды отелям присваивали все, кто угодно, вплоть до пожарной части города Одинцово. Мы помогли разработать государственную систему классификации: изучили и переняли всё лучшее из передовых мировых моделей. Система, возможно, одна из самых жёстких, но она и сегодня позволяет российским и иностранным туристам точно понимать уровень гостиницы, которую они ещё не видели.

Туристические ассоциации во всём мире нужны, чтобы бизнес говорил с государством на одном языке. Чиновники редко бывают профессионалами отрасли, поэтому важно подсказывать, помогать, а иногда и противостоять ошибочным решениям. Одной компании это не под силу — нужно объединение.

Когда мы решили создать Ассоциацию туроператоров, самая острая проблема была в «компаниях‑однодневках»: перед Новым годом они продавали чартеры в Таиланд за полцены и исчезали с деньгами. Имидж отрасли страдал колоссально. Потребитель не мог отличить серьёзного оператора от однодневки, а большинство клиентов искали просто дешевле, надеясь на авось.
Чтобы отделить зёрна от плевел, важно было установить критерии выхода на рынок и создать финансовые гарантии. Мы разработали систему, которая, с одной стороны, надёжно защищала туриста, а с другой — оставалась подъёмной для нормальных компаний. Ассоциация стала площадкой для диалога с государством и продвижения этой модели.

Вопрос сложный, компромиссы нужны постоянно, и нигде в мире он не решён на сто процентов. В Германии или Англии до сих пор банкротятся крупные туроператоры: людей выселяют из отелей, самолёты не оплачены, государство спешит вывозить граждан. Но во многом то, что мы придумали, сработало; мы уберегли многих людей от потерь, которых они понесли бы без этих финансовых гарантий.

Новые сферы и верность туризму

Журналист: вы успешно развиваете и другие проекты, далеко за пределами туризма. Что объединяет все Ваши занятия, и какое место в жизни для Вас всё‑таки занимает туризм?

— После того как я перестал заниматься туризмом, я занимался и продолжаю заниматься самыми разными видами деятельности — финансами, недвижимостью, консалтингом, животноводством, фармакологией. Большая часть всего этого у меня получалась удачно, именно благодаря опыту, накопленному в туризме.

В любом случае я считаю, что туризм был и остаётся самым главным, самым интересным делом моей жизни. Прежде всего потому, что он мне нравится сам по себе, не только как бизнес для зарабатывания денег, а как времяпровождение: тут опять удачно сочетаются хобби и бизнес. Больше всего на свете я люблю путешествовать — наверное, потому, что вырос в закрытой стране, где поездки за границу были почти невозможны для 95 % населения. Запретный плод, как известно, сладок: когда границы открылись, для моей любознательной натуры не было ничего интереснее.

Те впечатления, которые я получал, мне всегда хотелось разделить не только с близкими и родными — с ними, конечно, в первую очередь, — но и со всем миром, чтобы люди получили те же замечательные эмоции, что получил я. Вот поэтому мне этот бизнес так нравился и нравится до сих пор.

Итоговая реплика Владимира Канторовича

«Наука научила меня формулировать задачи и не бояться отсутствия мгновенного результата; бизнес — прислушиваться к людям и отвечать за каждое обещание. Туризм соединяет оба подхода: системность и человеческое тепло. Именно поэтому я считаю его лучшим делом, которым можно заниматься».

Перед вами история человека, который сохранил детское любопытство и превратил его в профессию, способную вдохновлять других. Владимир Канторович начал путь с мечты о кладоискательстве, а пришёл к созданию системы, где главное «сокровище» — доверие путешественника. Его формула успеха проста и благородна: искать возможности, мыслить системно и всегда помнить о людях, для которых ты работаешь.